淘宝运营 有问必答

淘宝运营过程中产品线及团队线扩张要及时

今天,我将主要谈谈小型电子商务业主如何从他们自己的公司和团队的开发经验中掌握几个关键节点和扩展的速度。

(1)首先,我想谈谈发展过程中遇到的几个危机:

1.产品危机。起初,当我还是一家商店的时候,我只有一种主要产品。那时,每个人都是“新”的,只是想销售更多的这种产品。但是仅仅过了1-2个月,产品就被检查了,商店的销售额直线下降。直到那时,我们才意识到制造更多小型爆炸的重要性。

2.人力危机。经过半年多的创业,我们的三名兼职员工显然被每天数十份订单的数量所淹没。他们每天都做自己的业务、艺术设计和客户服务,他们不得不在一大早就拿着货物去送货。每个人都筋疲力尽,没有精力扩展他们的业务。

那时,我们三个轮流值班一天。这家商店自己处理一切。有时候我们没有时间去洗手间。直到那时,我们才开始考虑招聘员工。

说它无所不能实际上是被迫的。很多知识都是半路出家,临时学习,现在学现在卖。首先,成本应该被视为一个关键的考虑因素。

(二)经验总结:

1.产品线应该尽快布局。从稳定性的角度来看,商店的产品应该尽可能有一定的宽度和深度。一方面,他们不应该挂在一两个产品上。有必要及时扩大相关产品,尽可能形成小的爆炸群。另一方面,相关产品尽可能具有互操作性,并能带来相关的销售。

当然,产品的扩展也要注意某些方法。我们更多的方法是先拿其他品牌商家的产品在C店进行测试,在得到销量数据和用户反馈后,自己开发和批量生产。一般来说,其他品牌的产品在考虑贴牌生产之前,每月至少要销售500次,产品的前期推广投资比例不到15%。

2.股东应该尽快从“自己做事”过渡到“做甩手掌柜”。

现在回想起来,我们当时的团队建设还是落后的。如果早点引进新员工,公司的发展可能会更快。意识到这一点,在第一个员工被介绍后的六个月内,我们有一个大约10人的团队。一旦员工被介绍进来,他们会发现生产率提高了,而招聘人员此时也不能停车。

对于一个10人以上的团队,有必要注意团队管理的方法。因为在中央企业之前,我也管理过自己岗位上的一些部门,深深地体会到“十人以上的团队是不可扁平化的”。此时,我们必须开始区分普通员工和管理岗位。否则,老板每天向每个员工解释他的工作将是低效和不可能的。公司的负责人可以通过掌握几个主管来掌握整个公司的运作。

此时,股东的角色再次发生了变化。在像我们这样由创始人创建的公司里,股东们自己承担了很多日常工作。当团队逐渐建立起来时,人们会发现许多职位实际上比股东更有能力。在这种情况下,股东的一些兼职工作应该尽快分配给更合适的员工。

合伙公司必须防止不专业的股东掌管一切,这将严重阻碍公司的发展。公司的最高领导人必须不断向其他股东灌输这种意识。小公司必须有一个能够把握全局、敢于独断专行、民主讨论一切的领导者,这样就会失去许多市场机会。然而,在分配方面,应确保股东的利益。也就是说,所谓“不求多,只求好处”。

在从“0”到“1”的发展过程中,合伙人的勤奋和动手能力都很好,但如果他们的管理水平、敬业精神、观念等综合素质跟不上,很可能会制约企业从“10”到“100”的发展,甚至导致合伙企业的解散。我们公司在这方面遭受了许多“伤害”,在小区域也有许多“碰撞”。

我们的最终解决方案是这样的:

不适合现有职位的股东逐渐退出现有职位(这也要求股东能够看到自己的局限性并自愿退出,否则他们需要高层领导的强有力领导)。股东和工作岗位之间有明显的区别。纯股东回家,按照股份比例领取股息。如果要参加岗位工作,一切都必须服从公司的统一安排和其他管理人员的调度。我们应该严格区分它们。

产品线和团队建设已经到位,我们的月销售额已经从340万快速增长到超过100万。释放公司的高层领导,这样他们就有精力考虑战略计划,而不会陷入艰苦工作的低效率陷阱。只有这样,企业的发展才能达到超乎想象的新水平。简而言之,如果你对“0比1”模式有一个清晰的理解,你应该尽快复制它,并迅速过渡到“10比100”。

  

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